Бизнес ожидает от выборного года, что он закончится

Владимир Потанин рассказывает, какие проекты могут увеличить стоимость «Норникеля», гордится решением экологических проблем, анализирует ситуацию в экономике перед президентскими выборами

«Чем интересуетесь?» – весело приветствует нас Владимир Потанин в своем кабинете в подмосковном клубе «Лужки», угощает вкусным чаем. Интересуемся, конечно, в первую очередь «Норникелем» – крупнейшим в мире производителем никеля и палладия, которым Потанин руководит пять лет после того, как при участии Романа Абрамовича подписал акционерное соглашение с Олегом Дерипаской. За это время Потанин начал крупнейшую в истории компании модернизацию производства и занялся решением экологических проблем предприятий, которые строились за Полярным кругом еще в 1930-1940-х гг. силами заключенных Норильлага. Решение экологической проблемы в Норильске для Потанина «в какой-то мере дело чести». «Никто не делал, а мы сделали», – говорит он.

Бизнесмен одинаково увлеченно рассказывает и о том, какие технологии будут использованы, чтобы снизить выбросы диоксида серы в Норильске, и о перспективах компании, и о будущем всей отрасли, и о судьбе российской экономики.

До и после выборов

– Чего бизнес ожидает от выборного года?

– Бизнес ожидает от выборного года, что он закончится. Потому что в предвыборный период, даже при очень сильном кандидате в президенты, система все равно будто замирает. Невольно появляется желание отложить какие-то вопросы на после выборов. Зато после выборов любые вопросы решаются гораздо легче. Закон жанра. Перед выборами себя все как-то осторожнее ведут. А для меня лично вообще ничего не меняется.

– На ваш взгляд, чистка банковского сектора в целом пойдет экономике на пользу?

– Вопрос, казалось бы, простой, но на него нет простого ответа. У нас частный банковский сектор практически отсутствует. Игроков, кроме госбанков, можно пересчитать по пальцам. Хорошо ли это? Думаю, что да. Раз у нас уже произошло огосударствление банковской отрасли, то уж лучше сократить число банков, чтобы никто не путался под ногами.

Когда и если государственная политика в этой области изменится, станет необходима конкуренция среди банков, тогда можно будет говорить о необходимости увеличения их числа или о приватизации. Да, конечно, для общей экономической ситуации хорошо, чтобы кто-то составлял конкуренцию государственным банкам. Но самоцелью это быть перестало. Первая функция банков – проведение расчетов, это кровеносная система [экономики]. И если люди чувствуют себя безопаснее, когда этим занимается государство, то пусть так и будет. Не все же предприниматели. Вторая функция банков – доведение кредитных ресурсов и других источников финансирования до граждан и до экономики. Здесь хорошо бы, чтобы была конкуренция. Но у нас в стране нет базы для этого. У нас нет долгосрочных денег в виде пенсионных или страховых фондов. Либо они очень небольшого масштаба, либо так или иначе связаны с государством. Иностранные банки, у которых есть хороший доступ к капиталу, не очень активны. Да и с санкциями не сильно обопрешься на них. Так что отрасль выглядит несколько маргинальной. К тому же она сейчас переживает перемены: альтернативные технологии, развитие различного рода интернет-платформ для микрокредитования, для доступа к своим счетам. Вся система будет преобразовываться из-за электронных платформ. На фоне всего этого бурления в банках малозначительны. Люди защищены, для бизнеса эти банки – это не big deal. Так что я бы скорее думал, как будет преобразовываться вся отрасль. Банкам поздно разбираться между собой и выяснять, кто круче: государственные или частные. Вопрос в том, что с ними со всеми будет через некоторое время.

– Я думаю, это касается всей экономики в целом. В том числе это вопрос следующего президентского срока: какой будет экономика? Как она будет отвечать на вызовы цифровых технологий?

– Я думаю, что это очень важный вопрос. Думаю, он будет в фокусе внимания президента. Думаю, что у нас есть какие-то конкурентные преимущества для мощного вхождения в цифровую экономику.

Во-первых, для того чтобы обслуживать и создавать глобальное облако, нужны программисты, причем желательна школа. Советская, скажем так русскоговорящая, и индийская – две крупнейшие компьютерные диаспоры. Кто бы что ни говорил, культурологические связи никто не отменял. А в той области, где высокий уровень интеллекта и фантазии, это очень важно. Наши программисты доказали свой высокий уровень. Они работают во всех компаниях мира и во многих отраслях являются лидерами, поэтому при правильной работе с этим сообществом мы имеем колоссальный ресурс. Второй момент – вычислительная техника и электроэнергия. Огромное количество электронных операций производится просто с помощью обычных компьютеров, ограничений по доступу к которым у нас нет. А электроэнергия у нас дешевая. Это одно из наших больших конкурентных преимуществ.

Наши программисты и наша дешевая энергия – вот наши преимущества. Что нужно для того, чтобы это все работало? Нужно создать привлекательные условия. Силиконовая долина очень интернациональна. Половина Силиконовой долины обслуживается где-то в Бангалоре (индийская Кремниевая долина. – «Ведомости»). Почему нельзя сделать, чтобы вторая половина обслуживалась у нас? Эту отрасль очень трудно политизировать. Да, конечно, могут быть какие-то проблемы, могут не принимать в связи с санкциями порядок хранения данных. Но, несмотря на политические препятствия, это мощный драйвер развития цифровой экономки. И я уверен, что мы им воспользуемся.

Стратегия «Норникеля»

– Недавно вы представили инвесторам обновленную стратегию развития «Норникеля». Ваше видение: какой будет компания, после того как вы реализуете планы?

– Все горнодобывающие компании живут 5–7-летними сроками, потому что это примерный срок реализации крупных проектов от момента задумки до момента, когда построена фабрика или шахта и она выходит на проектную мощность. Если мыслить такими категориями, то пятилетний период (с конца 2012 г., когда зашла новая команда, определила новую стратегию) завершается. Это было приведение компании в более спортивную форму. Нужно было наладить и укрепить инвестиционную и бюджетную дисциплину, нужно было провести реконфигурацию существующего производства, целых технологических цепочек: какие концентраты мы производим, где и как обрабатываем, куда доставляем для последующей обработки. Мы разделили медную и никелевую цепочки между Кольской ГМК и Заполярным филиалом, что повысило эффективность. Следующий этап, который мы анонсируем, – это новый инвестиционный цикл. На базе того, что мы уже сделали, мы можем расширить мощности по обогащению – в частности, рассматриваем возможность строительства третьей очереди Талнахской обогатительной фабрики с подъемом мощности в 1,8 раза до 18 млн т. Мы рассматриваем развитие так называемого Южного кластера, где тоже до 6 млн т с лишним руды мы могли бы произвести и задействовать мощности Норильской обогатительной фабрики. Решая экологические проблемы, мы обновили и увеличиваем наши плавильные мощности на Надеждинском заводе. С одной стороны, у нас это все становится более современным, а с другой – дает возможности для развития. Ведь чем совершеннее фабрика, тем более качественный концентрат она производит, а это высвобождает дополнительные плавильные мощности (для любого металлургического производства это самая затратная часть). А значит, инвестируя в новые проекты, в течение 5–6 лет мы могли бы получить существенную прибавку к тому производству, которое мы демонстрируем сегодня. Но нужно это делать сейчас.

Второй момент – наша продукция сейчас по-новому переосмысливается рынками. Палладия требуется все больше. С кобальтом, с никелем такая же история в связи с производством батарей для электромобилей. Поэтому мы стараемся понять, как мы могли бы увеличить акционерную стоимость, адаптируя портфель наших продуктов к нуждам новых индустрий и нового спроса. Мы считаем, что пока ожидания рынка завышены, поэтому мы не делаем массированных инвестиций, но мы стараемся вести проактивную маркетинговую политику и то, что называется тонкой настройкой наших продуктовых рядов. В то же время мы вынуждены балансировать и сохранять равновесие между долговой нагрузкой, капитальными вложениями и привлекательной дивидендной политикой. Наша дивидендная формула позволяет эту нагрузку регулировать. Тем не менее я думаю, что при необходимости мы будем продолжать разговор о ее дальнейшем совершенствовании.

Портфель проектов

– Представленные вами потенциальные проекты роста: третья очередь Талнахской фабрики, Южный кластер, Баимский проект, переговоры с другими недропользователями Норильского промышленного района. Для них не даны даже ориентиры по затратам. У вас есть понимание, сколько они могут стоить?

– Пока мы не сделали feasibility study, нам было бы неправильно давать какие-ориентиры, но я могу сослаться на ориентиры, которые обсуждаются в открытых источниках. Например, в недавнем отчете Goldman Sachs была указана оценка инвестиций в разработку Баимской площади в $4 млрд. Мы ее не верифицировали, но она, наверное, дает представление о масштабе инвестиций. Масштаб инвестиций в Южный кластер – около $1 млрд.

Похоже, что для «Норникеля» проекты с размером инвестиций меньше $1 млрд не подпадают под параметры первоклассных активов. Например, в Быстринский ГОК мы вложили $1,7 млрд. Это, на мой взгляд, комфортный уровень инвестиций при существующем инвестиционном цикле, направленном на обновление инфраструктуры. Если проект больше, то нужно либо привлекать проектное финансирование, чтобы долг не влиял на баланс «Норникеля», либо менять дивидендную политику, уменьшая выплаты, чтобы не выходить за коэффициент долговой нагрузки выше 2. Рейтинговые агентства не выглядят счастливыми при соотношении net debt/EBITDA более 2. Хотя мы с акционерами согласовали возможность увеличения долговой нагрузки до 2,5 EBITDA и инвесторам даем ориентир, что коэффициент может варьироваться от 1,5 до 2,5, мы предпочли бы в будущем ориентироваться на коэффициент не выше 2. И при реализации более крупных проектов придется как-то с акционерами обсуждать и эту проблему.

– Вы с акционерами уже решили, что новые проекты – Южный кластер, Быстринский ГОК – будут развиваться как часть «Норникеля»? Или перспектива выделения этих проектов все еще актуальна?

– Акционеры исходят из того, что если проект хороший, то его лучше развивать в периметре «Норникеля». Все с этим согласны с оговоркой, что каждый акционер оставляет за собой право критиковать конкретное инвестиционное и технологическое решение. И Южный кластер нам представляется достаточно перспективным проектом. Акционеры оставляют возможность в этот проект кого-то пригласить. На сегодняшний день интерес к совместному развитию Южного кластера проявляет ряд моих коллег, но пока нет конкретного разговора о цифрах, сроках и проч.

Появление новых акционеров возможно у Быстринского. Мы продали долю китайскому консорциуму [Highland Fund]. Они, конечно, хотят, чтобы пакет был ликвидным, поэтому в наших планах появилось IPO проекта. Решение о снижении рисков реализации Быстринского проекта мы приняли два года назад. Сейчас некоторые обозреватели, аналитики ставят это решение под сомнение. Но если вспомнить, что происходило за эти два года? Со строительством железной дороги, с поставкой электричества, с рудой, которая, как выяснилось, окислилась и объем вскрышных работ увеличился, так как такое сырье не подлежало эффективному обогащению, с качеством железорудного концентрата. Это реально был очень трудный проект. Сейчас он на стадии пусконаладочных работ. До конца первого полугодия 2018 г., я думаю, мы сможем выйти на необходимые показатели и со второго полугодия маркетировать продукцию Быстринского ГОКа нормальным образом, без скидок на молодость предприятия. Соответственно, нам надо быстрее довести его до состояния, когда у него будет нормальная отчетность и прогнозируемая EBITDA. И с этого момента можно начинать готовить его к IPO. Планируем провести его до конца 2019 г. Пытаясь обойти сложность, которая состоит в том, что никто из акционеров особо не хочет продавать акции.

– Highland Fund вроде бы даже хотел увеличить свою долю?

– Хотят. В этом как раз и интерес ситуации. Китайцы хотят увеличить свою долю, а IPO предусматривает, что какие-то акции нужно предложить рынку. Новые акции тоже не выход, потому что в этом случае «Норникель» теряет контроль, а это не то, что мы хотим до или в результате IPO получить.

Дивидендная политика и соглашение

– Как может измениться дивидендная политика «Норникеля», чтобы реализация проектов развития не чрезмерно сказалась на долговой нагрузке компании?

– В экономике и финансах чудес не бывает. Как говорил герой одного фильма, «наличные деньги не мыши – они сами не размножаются». Если мы не уходим в долговую нагрузку выше определенного уровня и не отказываемся от перспективных проектов роста, то тогда автоматически меняется третье значение – дивидендная политика. Но мы не хотим предлагать акционерам изменения в дивидендной политике, пока не убедим их в том, что мы сделали все возможные и разумные и находящиеся под нашим контролем усилия по повышению эффективности. План повышения эффективности у нас есть, он рассчитан на три года. И только если этого плана окажется недостаточно, чтобы сбалансировать треугольник между долгом, инвестициями и дивидендами, мы будем говорить об изменениях в дивидендной политике. Я не думаю, что кто-либо из крупных акционеров или миноритариев будет счастлив от того, что дивидендная доходность может быть снижена. Тем не менее если это будет обосновано (а мы говорим о создании стоимости на более долгий срок), то, я думаю, у нас есть хорошие шансы на поддержку. Экологическую программу мы отменить не можем, капзатраты, направленные на поддержание существующего производства, – тоже. Ведь если мы не будем инвестировать в горные проекты, к 2022–2023 гг. производство будет падать. Получается, выбор у нас такой: проекты развития или дополнительные дивиденды. При том что у нас подавляющее большинство горных проектов даже при стресс-тесте демонстрируют внутреннюю норму доходности более 40%, они фактически могут быть легко встроены в существующую инфраструктурную цепочку. То есть риски драматическим образом снижаются. Я считаю: у нас весомые аргументы в разговоре с акционерами о том, что политика создания долгосрочной акционерной стоимости – это не пустые слова, а подкрепленный конкретными проектами осознанный путь. В течение 2018 г. портфель такого рода проектов у нас будет готов.

– Предварительно вы уже обсуждали это с партнерами?

– Естественно, мы обсуждали с ними тему нового инвестиционного цикла. Рассказывали, в чем именно он состоит, почему некоторые из этих проектов не делались до этого и т. д. Я думаю, по этому вопросу рано или поздно мы достигнем понимания. Мы не хотим с партнерами обсуждать и трогать тему дивидендной политики, проверять основы нашего соглашения до тех пор, пока мы не сможем самим себе сказать, что мы сделали все для повышения эффективности.

– В декабре истекают первые пять лет акционерного соглашения, подписанного вами, Олегом Дерипаской и Романом Абрамовичем. Эффективное ли оно?

– Работает. В него по ходу было внесено большое количество изменений и дополнений. Это говорит о том, что оно оказалось живым механизмом. Акционеры за пять лет проявили гибкость, так как не только соглашение соблюдали, но и менять его могли. Это оздоровило компанию. Хорошо, что это соглашение имеет возможность автоматического продления на пять лет. Поэтому создает определенную перспективу на будущее. В течение следующих лет компания может, видимо, жить по тем же законам и правилам, что создает определенную предсказуемость. Так что я оцениваю как само соглашение, так и результаты работы как весьма положительные.

– Еще что-то требуется в нем поменять?

– Постоянно что-то возникает. Шлифовать и совершенствовать что-то, конечно, нужно будет. Но соглашение вполне рабочее.

Традиции и новации

– Перспективы реализации продукции «Норникеля» вы связываете с ростом производства электромобилей?

– Рано связывать реализацию нашей продукции с электромобилями. Хотя, конечно, ожидания потребления металлов для производства батарей очень оптимистичны. По прогнозам до 2025 г., эта индустрия будет потреблять до 450 000 т рафинированного никеля. Думаю, что по времени и спросу ожидания несколько перегреты. Но это действительно будут существенные объемы и растущий рынок. Плюс к этому для производства батарей нужны очень чистый никель и очень чистый кобальт. Делаются такого рода продукты в основном из сульфидных руд, запасы которых в мире ограничены, а новые не открываются. И вот если смотреть на этот рынок как на обособленный, то влияние на него производителей электромобилей будет огромным. Произойдет ли из-за этого раздвоение рынка на никель для сталелитейщиков и никель, который идет на электрокары, пока трудно говорить. Но если произойдет, второй рынок будет более премиальным. Растущий спрос стал бы важным фактором поддержания цен на рафинированный никель и снижения их волатильности. Это для меня важный фактор. Если бы волатильность цен на наши товары уменьшилась, то уменьшилась бы волатильность акций «Норникеля». Поэтому я больше думаю о возможности структурных изменений на рынке, чем о прямолинейном влиянии на спрос.

– А у вас есть электромобиль?

– Есть. У меня есть электрокар, но, к сожалению, пока он ездит на батареях, произведенных не нами, что меня огорчает.

– «Норникель» мог бы производить батареи для электромобилей?

– Я не могу говорить, пока мы тщательно не обсудим это у себя и не сделаем частью стратегии. Но я считаю, что это интересная опция: попытаться продлить участие в производстве более продвинутых с технологической точки зрения товаров, начиная с прекурсоров для батарей и, может быть, дальше по цепочке. Пока мы в своей стратегической модели исходим из того, что мы металлургическая, горнодобывающая компания и должны хорошо добывать, обогащать и плавить металл. В самом крайнем случае можем производить тонкую настройку нашей продуктовой линейки под нужды производителей. Но мы всегда подчеркиваем, что не делаем следующий шаг и не идем в производство следующего передела. Возможно, настало время это переосмыслить и подумать: может быть, стоит дальше двигаться. Компании в более высокой стадии технологического развития оцениваются рынком выше. Они отбирают стоимость у традиционной индустрии.

Позволю себе историческое рассуждение. В таком положении оказалось сельское хозяйство. После промышленной революции оно стало сырьевым придатком индустрии. Без сельского хозяйства обойтись нельзя, но с ценовой точки зрения оно находится в невыгодной ситуации. Продолжается это веками. Я не исключаю, что традиционная промышленность окажется в таком же положении по отношению к новым технологичным компаниям. Этот момент не хотелось бы упустить. Это было бы большим разрушением стоимости любой современной традиционной компании, если она не сможет проложить себе дорожку в сторону нового технологического уклада. И над этим надо начинать думать сейчас.

Ведомости