Через пять лет «Почта России» должна быть лидером национального рынка логистики

Бывший вице-премьер Максим Акимов в феврале возглавил «Почту России». В каком кабинете — министров или госкомпании — ему комфортнее, где оператор возьмет 70 млрд руб. и о работе в шортах он рассказал в интервью РБК

— Этот год не только для всей страны, но и для вас лично начался с изменений: был назначен новый кабинет министров, в который вы не вошли.

— Это событие, которое у меня вызывает искреннюю улыбку.

— Почему?

— Я такой человек — люблю перемены и, не считая событий, например связанных с болезнью или потерями, считаю, что они всегда к лучшему. Так оказалось и со сменой моего рода деятельности. Это совершенно другой мир — интересный и динамичный, очень непохожий на тот, в котором я жил многие годы.

— От кого вы узнали, что не войдете в новый состав правительства?

— От председателя правительства Мишустина Михаила Владимировича, моего давнего коллеги, товарища.

— Задолго до официального объявления?

— Такие переговоры, естественно, проходят заранее, и люди стараются вести себя корректно. Я очень благодарен и ему, и президенту за очень аккуратное обхождение в таком травматичном, в общем-то, деле. Люди по-разному относятся к вопросу отставок, поэтому руководители стараются не ранить людей и не говорить: так, все, до свиданья, дверку закрыл, исчез из кабинета.

— Вы сразу стали обсуждать вариант своей дальнейшей карьеры? Были ли варианты остаться большим государственным деятелем или сразу поставили предложения со стороны бизнеса?

— События развивались довольно быстро, и когда Владимир Владимирович Путин предложил этот проект [«Почту России»] я, естественно, очень позитивно на это отреагировал. Там было два ключевых предмета, которые меня интересуют, — логистика и цифровая повестка. А поскольку я был председателем совета директоров «Почты» (был назначен в октябре 2019-го. — РБК), я чувствовал компанию и знал, что там можно сделать.

— Какие для вас произошли главные изменения после ухода из правительства?

— Бизнес это совсем другое. Ты сам отбираешь проекты, сам мотивируешь людей, сам несешь ответственность за результат и скорость его достижения. Ты существенно ближе к процессу и острее ощущаешь разницу было/стало.

— Больше стало личной свободы в статусе главы госкомпании?

— Да, безусловно. Нагрузки стало больше, но это то качество нагрузки, от которой глаза горят. У человека не должны быть потухшие глаза. Это тяжелая трансформация — стать из чиновника CEO — с освоением логики принятия корпоративных решений, логики существования в продуктовой среде, пониманием, что управление ограничено финансовым или человеческим ресурсами. Это совершенно другая скорость реакций, другая мотивация. Надо очень много слушать, очень внимательно слушать, очень много читать, поглощать гигантские объемы данных и генерировать идеи, вдохновлять людей.

— Когда президент предложил вам возглавить «Почту России», гендиректором компании был Николай Подгузов. Сразу была конфигурация, что он передает вам дела и уходит (в понедельник, 29 июня, совет Евразийского банка развития утвердил топ-менеджера на пост председателя правления. — РБК)? Или как-то иначе должно было быть?

— Николай и его команда проделали огромную работу. Поменялись регуляторная и корпоративная рамки (с 1 октября 2019-го «Почта России» преобразовалось из ФГУП в АО. — РБК). Теперь это совсем другой мир для седьмой компании в мире по размеру территориальной сети, которая больше McDonald’s и Walmart. Поэтому для меня было по-человечески принципиально важно сделать мой приход комфортным и нетравматичным. Но все равно для человека смена портфеля первого лица на портфель первого заместителя — вещь непростая. Рад, что Николай Радиевич стал первым лицом уважаемой организации. Убежден, что под его руководством она достигнет новых вершин.

— В статусе вице-премьера вы сделали все, что хотели?

— Времени не хватило, конечно. Как можно — все, что хотели? Ты разбегаешься все-таки на какой-то период. Мы объявили нацпроекты и прошли путь от голой идеи до того, чтобы определить содержание. И содержание цифры (нацпроект «Цифровая экономика». — РБК), безопасных и качественных автомобильных дорог (одноименный нацпроект. — РБК), плана магистральной инфраструктуры («Комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры». — РБК) оказались верными. Правильными были решения, которые касались основных объектов, начиная от объектов Северного морского пути и заканчивая дорогой Москва — Казань. Я надеюсь, Марат Шакирзянович (Хуснуллин, в новом правительстве — вице-премьер, куратор в том числе инфраструктурного строительства. — РБК) со свойственной ему решительностью будет сейчас ее активно толкать. Правильной была долгосрочная тарифная программа РЖД, которая позволила формировать инвестпрограмму, по крайней мере до последних событий.

— Обратно в вице-премьеры не хотите?

— У меня акционер — государство, я его люблю, уважаю и действительно очень тепло отношусь к своим коллегам, которые сейчас работают в правительстве. Это все мои друзья, и люди за успех которых я тоже переживаю, но назад не хочу. Да простит меня руководство страны за этот ответ. Мне действительно, наверное, сейчас за много лет интересно жить. Я 25 лет был замом: губернатора, мэра, руководителя аппарата правительства при двух руководителях аппарата. Потом даже был замом председателя правительства, но это все равно зам. Даже, если это высокая должность — ты просто зам. Это большая школа, и я всем своим руководителям благодарен. Не хочу быть больше ничьим замом.

— Как вам сформулировали основную задачу на новом месте работы? Через пять лет, условно, «Почта России» должна быть...

— Через пять лет «Почта» должна быть технологической компанией, лидером национального рынка логистики и электронной коммерции. Это позволит ей исполнять функции федерального почтового оператора, не прибегая к мерам прямой господдержки. У «Почты» две задачи, которые она будет решать в сложной и агрессивной среде. Во-первых, мы живем в рынке, хотя все думают, что у нас есть некий эксклюзив, какой-то спецтариф или что-то такое. «Почта» не монополия: на рынке есть несколько десятков крупных операторов почтовой связи. На рынке e-commerce мы по определению не монополия. Например, Татьяна Бакальчук (владелица Wildberries. — РБК) успешно строит свою логистическую сеть, являясь успешным маркетплейсом. Мы ощущаем конкурентное давление, и это очень хорошо для компании.

Есть вторая задача. У наших конкурентов нет того объема обязательств, которые есть у нас, — это наша сеть. У меня 11 тыс. отделений имеют минусовой PNL (Profits and Losts statement. — РБК), они для меня находятся в зоне генерации убытка. Задача — при сохранении сети упростить взаимодействие на «плече» от центрального офиса до отделений, чтобы я каждое из них видел и выстраивал правильную мотивацию для «людей в окошке» — собственно тех, кто взаимодействует с клиентом.

Революционных планов — давайте мы сделаем «Почту России» эффективным игроком за счет того, что все сейчас подсократим и закроем, — нет, и наш акционер не даст нам это сделать. Поэтому, бежать нам придется с гирькой на ноге, но бегать так мы учимся и научимся.

Что такое «Почта России»

АО «Почта России» было создано 1 октября 2019 году путем преобразования одноименного федерального государственного унитарного предприятия. 100% принадлежит государству в лице Росимущества. Выручка в прошлом году — 206,86 млрд руб., чистая прибыль пока не раскрывалась. В состав компании входят более 40 тыс. стационарных и передвижных пунктов почтовой связи, 84 филиала в российских регионах и один в Германии, представительство в Китае, также владеет 49,999988% Почта Банка. На 31 декабря в компании работали 331,01 тыс. человек. Основные источники дохода «Почты России» — письменная корреспонденция, посылки и другие почтовые отправления, выдача пенсий, электронная коммерция, розничная торговля, финансовые услуги.

— Совет директоров «Почты России» отложил на третий квартал вопрос о выплате премий членам правления за 2019-й. Вопрос премий в компании всегда вызывал как минимум интерес или, как в случае с Дмитрием Страшновым (руководил компанией до 2017 года. — РБК), уголовное дело. Как сейчас это выглядит?

— По размеру вознаграждения при сравнении с другими компаниями нашего сегмента — частными или государственными мы находимся в нижней части диапазона, не перебарщиваем. Мы плюс-минус в рынке, я не могу сказать, что это какие-то особо щедрые бонусы и мы платим безумные вознаграждения топ-менеджменту. Тем не менее мы решили отложить вопрос о выплатах за прошлый год по финансовым соображениям, потому что стремительно теряли выручку в течение марта и апреля. Хотя говорю об этом, слава богу, в прошедшем времени. Мне пришлось провести значительную работу для того, чтобы поджаться, как говорит Антон Германович (Силуанов, министр финансов. — РБК). Это даже не столько влияние на наш кеш, а скорее просто знак того, что мы солидарны с теми, кто не будет реализовывать какие-то проекты инвестиционные. Для всего остального персонала мы в политике зарплат ничего не пересматриваем. У нас 1 мая 38 тыс. человек получили повышенную заработную плату, там коэффициенты повышения разные — от 7 до 30%, но это массовая категория сотрудников — почтальоны, операторы, сортировщики, водители. 1 ноября мы проведем еще одну волну — она затронет 48 тыс. человек, и эти планы не откладывались.

— Вы пришли в компанию перед началом целой цепочки событий: валютные скачки, пандемия, закрытие границ. Что из этого оказало наиболее негативное влияние на ваш бизнес?

— Самый сильный удар получило экспортное направление. Причина — прекращение международного сообщения. Я хотел бы извиниться перед всеми нашими клиентами, которые так или иначе связывают свои неудачи со взаимодействием с «Почтой России», хотя это касалось не только нас.

В обычный день мы задействуем 1100 рейсов по всему миру, чтобы довезти посылки. Что такое — отправить документы в Аргентину? Это три авиаплеча, а везем мы все «брюхом» — грузовой емкостью авиаторов на регулярных пассажирских рейсах. А если их нет? Мы бы рады нанять за любые деньги какие-то самолеты, но у нас своих два, а направлений этих...

Мы нашли вариант, в Канаду четыре морских контейнера отправили, чтобы закрыть североамериканское направление. 96% импорта приходится на Китай, но здесь мы быстро справились с ситуацией, поскольку есть железная дорога, есть контейнеры. Спасло нас и наличие собственной авиации. От компаний был шквал запросов на эти борта, потому что все везли средства индивидуальной защиты в свои регионы. Мы снимали коммерческий груз, почту снимали и везли гуманитарку. Но потом мы потихонечку все-таки все вывезли, проблем нет.

У нас на пике было около 160 т груза в ожидании отправки. Сейчас количество грузов уменьшается, осталось где-то около 100 т, и это тоже большой объем, на начало марта было 12 т. Мы ничего из груза не потеряли — мы не смогли его отправить. Это не стоило нам каких-то огромных финансовых потерь, но мы просто знаем, что за каждой такой посылкой стоит живой человек. Кто-то не отправил клиентам продукцию какую-то, кто-то документы не получил, кому-то надо в вуз поступать, разводиться, жениться. Понятно, что есть компании, например FedEx, Deutsche Post, DHL, у которых огромный флот, по 400–500 своих бортов. Можно, конечно, быстро возить, но у нас пока не 400.

Об отслеживании посылок

По словам Акимова, в августе «Почта России» запустит полный трекинг по отслеживаю посылок, в том числе на территории других юрисдикций. «Сейчас трекинг прекращается фактически на границе, — объясняет собеседник РБК. — Что такое граница? Это не загрузка на борт, это прохождение таможни. Мы пишем людям: «Ваш груз покинул Российскую Федерацию». Люди говорят: «Да никуда он не покинул». Они правы: он никуда не покинул, на борт мы его не загрузили». С августа пользователи смогут видеть все этапы прохождения посылки — таможня, загрузка на борт, информация от перевозчика о загрузке, приемке зарубежной администрацией и т.д.

— На сколько было падение по объему посылок?

— Минус 30% к прошлому году, если брать в среднем весну.

— Оживление сейчас какое-то есть?

— Есть, конечно. Было минус 56% на пике в апреле, сейчас вышли на уровень прошлого года, и объемы растут с каждой неделей и по внутреннему рынку в сегменте c2c, и в сегменте b2c. Последние четыре-пять недель это видно очень хорошо.

— Люди больше не боятся китайских посылок?

— И не боятся, и, видимо, не боятся восстанавливать потребление, денежку тратят хотя бы на самое необходимое, хотя, конечно, общий спад точно будет. В экономике чудес не бывает. Если экономика не растет, соответственно, валовые доходы тоже сжимаются. Они сожмутся в этом году. С другой стороны, мы однозначно сектор, который выиграл от перехода клиентов в онлайн. COVID-19 стал, к сожалению, нашим бесплатным промоутером, он побуждал людей привыкать к цифровому потреблению. У нас на тысячу процентов возросла курьерская доставка. Она у нас небольшая, около 4 тыс. курьеров. У нас был взрывной рост, мы не справлялись с объемами. Мы, естественно, привлекали всех наших партнеров — и «Яндекс», и других доставщиков. Резко возросло количество уникальных пользователей наших цифровых приложений. Еженедельное пользование сайта и мобильного приложения — 7 млн уникальных пользователей, около 30 млн, если в посещениях. Если на ближайшие пять-шесть лет общий CAGR (Compound annual growth rate — среднегодовой темп прироста. — РБК) аудитории онлайн-потребления по всем каналам планировался на уровне 6–8%, то COVID добавит к этому минимум 10 п.п. плюсом. Это скачок. Эти 10–12% потребителей не вернутся в офлайн-жизнь по каким-то товарным группам. Мы это очень хорошо видим.

— Если будет вторая волна пандемии, вы теперь понимаете, как исправить ошибки в процессах? Или от этого невозможно застраховаться и предугадать?

— Мы абсолютно точно лучше понимаем, как управлять персоналом, как управлять расписанием, что нужно людям в этот период, а что им, кстати, не нужно.

— И что им не нужно?

— Письменная корреспонденция у нас упала в сегменте b2g, т.е. вся отчетность государства, так называемые скрытые юрлица. Мы понимаем, где мы будем сразу проседать, а где потребуется дополнительный спрос. По логистике «Почта» отработала просто на крепкую четверку: у нас не было сбоев на конвейерной ленте или «последней миле», мы сеть закрывали только на два или три дня для санитарной обработки. Когда мы уже поняли, что подходим к пику заболеваемости в стране, мы сделали перерыв, в том числе чтобы немного отрубить поток живых людей в отделения, сказать: воздержись, пожалуйста, не спешите за своей посылкой, мы ее назад не отправим, не бойтесь. Я думаю, мы лучше понимаем, как выстраивать процессы, но и вообще все мы лучше понимаем, что надо мыть руки, носить маски. Ведь сначала-то было какое неприятие у людей карантинных мер.

— Как государственный деятель в прошлом, считаете эффективными те меры правительства, что были введены?

— Да, я считаю, это быстрые и эффективные меры. У нас довольно быстро исчезли проблемы со средствами индивидуальной защиты, а они были на первом этапе. Быстро были решены регуляторные проблемы. Все запросы от нас для поддержки операционной устойчивости — не останавливать наш транспорт, выдать пропуска людям, в регионах ничего не глушить — были удовлетворены. Какие-то моменты решали оперативно в течение дня…

— Сколько, по вашему прогнозу, займет восстановление экономики, если, предположим, не будет второй волны эпидемии?

— В этом году будет минус. Это очевидно. В следующем точно будет рост, но он не даст, по моим прогнозам, восстановления до тех объемов экономики, которые мы имели в доковидный период. Для этого потребуется, наверное, года два.

— От чего из инвестиционной программы вы откажетесь?

— Мало от чего. Изменения коснутся прежде всего наших цифровых продуктов. Здесь мы расширим программу, но пересмотрим портфель.

Что касается физических активов, там было все абсолютно логичным: надо достраивать нашу базовую сеть сортировки, потому что без ленты мы не оператор. Будем немного переосмысливать инвестиции и присутствие в fulfillment-центрах (распределительные центры, задача которых — получение и хранение крупных партий товаров от поставщика, их быстрая комплектация в онлайн-заказы и отправка в сортировочные центры. — РБК). Автотранспорт, вагоны и то, что мы делаем в проекте «Новые логистические технологии» совместно с ВТБ (предусматривает строительство 40 логистических центров. — РБК), — это пересматривать не будем. Более того, мы по автомобилям сдвинули срок закупки с 2021–2022 годов на текущий — чтобы поддержать автопром. Мы это обещали сделать, попросили для этого поддержки, нас поддержали фининституты, дали хорошие ставки. У нас сейчас крупная закупка уже прошла, идет поставка по Lada Largus для курьерских служб — там около 1100 автомобилей. Будем покупать у КамАЗа, у ГАЗа, у Sollers. Мы постараемся заказ свой в пределах 6–7 тыс. автомобилей обязательно разместить. Общий порядок цифр на закупку — в этом году 6,7 млрд руб., еще около 5 млрд руб. в ближайшие два года.

— Каким образом вы будете увеличивать свой авиапарк?

— Наш существующий парк нас выручил в условиях пандемии и привел к мысли, что мы его будем очень сильно наращивать за счет приобретения самолетов — и средних магистральных, и широкофюзеляжных грузовых дальних магистральных.

— Это произойдет уже в текущем году?

— Нет, это постепенная программа. Ждем, в том числе, перспективный российский грузовой самолет после 2025-го года — МС-21. Мы сейчас в очень хорошем тесном диалоге с правительством и ОАК по поводу машин. То, что не производится в стране, вынуждены будем брать в лизинг, плюс у нас есть региональная авиация, где мы хотим сотрудничать с местными авиакомпаниями.

Создание перевозчика — дело серьезное, и пока мы вырабатываем модель. У нас есть груз, есть хорошая сеть продаж, которую мы будет развивать и инвестировать — в Европе, Китае. Наши «дочки» — китайская и немецкая — растут очень здорово. Но речь не только об авиаперевозках, а в целом о логистике: делать продукт, который позволит нам забрать на себя или на дочерние компании грузовую работу на территории других стран.

— Сколько вам нужно самолетов, чтобы в будущем удовлетворять все потребности?

— Мы хотели бы довольно быстро к двум добавить семь. Пока о других планах говорить рано. Мы все сейчас очень сильно считаем, чтобы все было правильно.

— У многих авиакомпаний сейчас пассажирские парки фактически стоят. Вариант их загрузки как раз перепрофилирование на перевозку грузов.

— Само по себе плохо, что машины стоят на бетоне. Но не складывается там для нас экономика.

— Вы смотрели на такой вариант?

— Да, конечно, куда нам деваться. И мы не только ее смотрели, мы использовали эту экономику. Другой вопрос, что она для нас неприемлема. Но все-таки еще больнее для нас — это подвести своего клиента и не вывезти или не привезти груз. Это самая больная вещь. Я открываю социальные сети и начинаю смотреть комментарии людей. Я хочу, чтобы каждый менеджер «Почты России» жил с этой болью, чтобы каждый мой руководитель блока с ней просыпался и засыпал.

— Сейчас у «Почты России» 10% выручки приходится на цифровые услуги. Что включает эта цифра, какой целевой показатель вы себе закладываете? Сколько они должны приносить в течение ближайших пяти лет, к 2030 году?

— Мы считаем, условно, цифровой выручкой все, что было сгенерировано по каналам онлайн-взаимодействий компании с нашим клиентом. Это сайт, мобильное приложение. Наша цель — чтобы не менее половины выручки приходилась на подобного рода каналы, и то, я думаю, что это довольно скромная оценка. Если мы пойдем, а мы точно пойдем, в сферу предоставления дополнительных финансовых услуг и услуг, которые можно присоединить к нашей логистике в е-commerce — хранение данных, электронный архив, работа со счетами, маркетинговая аналитика, продуктовая аналитика и т.д., или если мы научимся это создавать или, покупая сервисы, затаскивать их, как модно сейчас говорить, в свою экосистему, то, конечно, мы выполним и перевыполним этот показатель. Но для этого «Почте» предстоит совершить совершенно чудовищный кульбит. Это очень тяжело, потому что, когда я в правительстве рассуждал о цифровой трансформации… Я сейчас на это смотрю вообще совершенно по-другому.

— Почему?

— Это стало более прикладными вещами. Мне Герман Оскарович (Греф, глава Сбербанка. — РБК) в свое время рассказывал про какие-то «ведомственные колодцы», и я все не понимал про эти колодцы, пока сам не почувствовал, какой из этих колодцев запах. Цифровая трансформация — это изменение внутренней культуры компании, большой вызов для компании с токсичной несовместимостью с технологическим развитием. Есть хорошая фраза: «культура ест стратегию на завтрак». Трансформация заставит людей немного по-другому смотреть на мир: продуктовая логика, быстрый time-to-market, способы изобретения, разработки и выведения новых продуктов на рынок, современный формат работы с продуктами в режиме продуктовой фабрики — это большая задача. Сейчас все заточено на вотерфольную тяжелую разработку (waterfall-модель — поэтапная разработка продукта. — РБК), тяжелые корпоративные процедуры, а вовсе не на клиента. Понятно, что компания, в которой на это уходят годы, ни на что претендовать не может.

— Будете нанимать какого-то отдельного человека, который будет курировать такую цифровизацию?

— Это я. И не потому что я — лучшее решение для этой задачи, а потому что, если я не буду намертво зацементирован в эту повестку и не буду каждый день инвестировать в это эмоции, ничего не получится. У меня по каждому из блоков — продукты BI (Business intelligence. — РБК), данные, инфраструктура, координационный офис и другие — есть лидер, который этим занимается, потому что это разные вопросы. Человек, который занимается инфраструктурой, не может заниматься продуктами, это разные стили жизни вообще. Но никакой отдельной цифровой повестки нет. Цифра — это вся компания. Если у вас есть какая-то повестка отдельная, значит эта повестка из какого-то другого, уже не существующего мира.

Что значит для «Почты» как для логиста и игрока в е-commerce не иметь клиентской идентичности, не быть способным по разным каналам продаж и по разным продуктам пересобрать внутри вокруг клиента все его операции? Это смерти подобно. Там десятки миллиардов value пропадут у вас внутри. И нельзя это вытащить из какого-то одного бизнес-блока. Без СЕО никто эту задачу не решит.

— «Почта России» для топ-менеджеров — это привлекательный работодатель?

— Есть много людей, которые найдут возможности и ресурсы для решения интересных задач внутри «Почты». Это пока еще для меня целевое состояние. Я не могу сказать, что да, это так уже есть, но мне кажется, что даже сейчас это круто, интересно. Есть у меня один товарищ, все его знают, это наш финский коллега Пекка (Вильякайнен, советник президента фонда «Сколково». — РБК), он входит в совет директоров Почта Банка. Вот он говорит: «Вы не должны быть babushka’s почта». «Babushka’s почта» — это довольно емкий образ. «Почта России» — это компания, которая должна смотреть вперед и смотреть на своего самого разного потребителя, в том числе на потребителя городского, современного, премиального.

— 50% за счет цифровых направлений что вам даст в общих цифрах?

— Выручку и хорошую маржинальность, потому что нам тяжело поддерживать сбалансированную финансовую модель. Я, конечно, хотел бы, чтобы мы планку в 400 млрд руб. по выручке перешагнули за мое руководство в текущих деньгах (контракт Акимова рассчитан на пять лет. — РБК). Нам надо где-то от 40 млрд до 50 млрд руб. EBITDA для того, чтобы формировать источники, занимать под них, расти быстро, покупать то, что мы хотим покупать.

— Как цифровые направления сейчас важны для вас?

— Например, у нас нет своего курьерского «движка» приличного — мы без него просто проседаем и в очередной сезон с профилем на курьерскую доставку мы будем плохо выглядеть. Курьерский «движок» — это то, что позволяет создавать привлекательные и понятные условия работы для курьера, оперировать его маршрутом, грузом, ответственностью курьера, его мотивацией должным образом, и то, что позволяет клиенту заказывать услугу курьерской доставки и получать ее оптимальным образом — дешевле, быстрее и лучше, чем у конкурентов. Вот это такой вызов. Постаматный сегмент. Мы на нем отсутствуем и тоже теряем, по нашим оценкам. Каннибализация трафика при развертывании нашей сети постаматов в 5 тыс. точек, если ставить их не в отделениях, составит всего 30%, 70% — это будет новая выручка.

— Допускаете покупку какого-то уже действующего игрока на рынке постаматов?

— Да. M&A — это, в общем, тоже путь, и путь быстрого роста. Просто надо на это очень внимательно смотреть.

— Почта запускала пилот по тестированию дронов для доставки. В этом будущее почтовый технологий?

— Тема абсолютно живая. Это быстро растущая индустрия. К сожалению или к счастью, военные события дают для гражданского сектора знания и компетенции, развитие беспилотных летательных аппаратов, БПЛА. Для нас это выход. У нас от точки получения груза до поселения может быть 94 км, из которых 20 км по болоту, а 60 км — по воде или по зимнику и больше никак. Из-за этого люди там получают груз один раз в месяц, в квартал. Для таких мест БПЛА — это, конечно, решение. Но это не конвертоплан, квадрокоптер или штуки, с которых оппозиционеры дачи начальства снимают. Это тяжелая техника с дальностью полета от 300 до 400 км, грузоподъемностью от 50 до 150 кг полезной нагрузки, с хорошим управлением, способная работать там, где, кроме прямого радиоканала, никакого интернета нет.

У нас есть ряд достойных партнеров. Этой осенью проведем пилотирование очередной партии аппаратов — это будет место с плохой связью, сильным ветром, разными температурами, болотами. Думаю, что внедрение БПЛА — это не вопрос десятилетий. Другое дело, что возникают вопросы экономики: стоимости серийного выпуска, жизненного цикла, цены владения.

— Недавно замглавы Минкомсвязи заявил, что «Почта России» может получить 70 млрд руб. Откуда появятся эти средства?

— Мы сейчас обсуждаем возможность привлечения долгового финансирования путем выпуска бессрочных облигаций по аналогии с РЖД. Олег Валентинович (Белозеров, глава РЖД. — РБК) — большой молодец. Я очень уважаю и их команду, и лидера, быстро сработали.

Мы разумные люди и видим, что сейчас происходит с бюджетом. Все меры, о которых говорил президент и которые реализованы по его поручению, стоят денег. Мы не глупые люди, которые оголтело ломятся в бюджетную дверь: дай нам докапитализацию. Мы так вопрос не ставили, хотя я бы, конечно, не отказался сейчас получить 60 млрд в капитал. Но мы реалисты и понимаем, что таких ресурсов сейчас, наверное, у государства нет, и не поднимаем этот вопрос.

Кроме размещения бондов, есть меры поддержки по линии нацпроекта «Цифровая экономика». Это субсидирование, внедрение отечественных разработок, получение на это льготных кредитов, заемных средств. Это возвратные средства. Мы считаем экономику и считаем, что можем на эти меры претендовать.

— Когда может состояться размещение и куда вы в первую очередь направите эти средства?

— В этом году сделаем. Средства нужны на преобразование нашей магистральной логистики, это наши цифровые продукты новые, авиапарк, обновление вагонного парка.

— «Почта России» еще рассчитывает получить 40 млрд руб. из Фонда национального благосостояния (ФНБ), на которые также претендуют РЖД?

— Мы вели дискуссию до февраля. Если она возобновится с Министерством финансов, будем рады сделать заявку. Решения нет, но мы считаем, что мы хороший реципиент этих ресурсов.

— Вы не против того, чтобы государство вновь вкладывало деньги в «Почту»? Дмитрий Страшнов особенно гордился, что за время его работы «Почта» стала безубыточной и бездотационной.

— «Почта» сегодня безубыточна и бездотационна. Мы не получаем ни копейки дотаций, существуем в конкурентной среде, у нас минимальное присутствие на монопольных рынках. Планируем таковым оператором оставаться и впредь. Решение о докапитализации компании должен принимать собственник. Моя задача — повысить стоимость компании для акционера, ее значение для страны.

— Рассматриваете ли такой вариант, как проведение IPO?

— Это тоже должно быть решение собственника. По моему мнению, как индикатор квалификации менеджмента, успеха компании, мерила стоимости капитала, выстраивание правильной финансовой модели, системы мотивации, выпуск ценных бумаг, наверное, был бы небесполезным. Но это политический вопрос, потому что сразу начнут кричать, что правительство хочет приватизировать «Почту». Никто не хочет приватизировать государственный пакет, нет таких планов. Но сделать какую-то небольшую часть капитала торгуемым — в этом есть свои плюсы.

— Возможно привлечение в капитал известных финансовых институтов?

— Это бы освежило внутренние стимулы, механику, заставило бы машинку скрипеть с другим звуком. Когда есть люди в совете директоров, которые представляют free-flow (торгуемые на рынке акции. — РБК) или институционального инвестора, они начинают задавать неудобные вопросы. Или вопросы, которые тебе в голову, может быть, не приходили. И ты сам начинаешь задумываться, почему у нас не так, давать поручения подчиненным. В совете и сейчас уже довольно бодро, но таких вопросов нужно больше.

— Сколько, по вашим оценкам, «Почте России» нужно денег для выполнения всех планов?

— Конечно, лишний триллион долларов «Почте» для докапитализации не помешал бы — мы бы стали другой компанией, наняли бы других людей, и, наверное, вместо меня этими деньгами управлял бы какой-нибудь другой человек. Но хотелось бы объем инвестирования в ближайшие три-четыре года довести до 70 млрд руб. в год. Это программа, которая даст нам действительно качественные изменения: принципиально другое «цифровое сердце» всех наших бизнес-процессов, другую культуру в компании, другую физическую инфраструктуру. Это полноценное присутствие в е-commerce с торговой витриной и маркетплейсом, встроенным в наши сервисы, продукты и приложения, либо в партнерстве, либо самостоятельно.

— У компании есть огромный ресурс — недвижимость. Не хотите задействовать его?

— У нас сейчас работают проектные команды для того, чтобы привести в порядок Почтовый квартал в Санкт-Петербурге (расположен рядом с Исаакиевским собором), Дом культуры связи на набережной Мойки, который находится в здании бывшей лютеранской церкви и одновременно является памятником зрелого конструктивизма. В Москве, на Мясницкой улице, у «Почты» есть объекты. Но мы не собираемся их продавать. Наша цель — дать флагманские форматы присутствия в городах, чтобы это было вау с точки зрения современной среды, чтобы они были встроены в городскую жизнь, стали точкой притяжения. Чтобы человек пришел и сказал: «Ну, вообще, я там был, там такое! Там коробочки сами по стенам ползают, по радужке глаз выдаются почтовые отправления». «Почта» — важный элемент жизни городов, и мы из этих зданий не уйдем. Понятно, что где-то рядом будет фудкорт, где-то — какой-то современный коворкинг, где-то какой-нибудь «Почта-Венчурс», и студенты Вышки, которые рядом на Мясницкой, будут нашими главными партнерами по заполнению этих пространств, но все равно это будет под брендом «Почты».

— С кем-то сейчас прорабатываете модернизацию объекта на той же Мясницкой? Сколько планируете зарабатывать на недвижимости?

— Пока прорабатываем идею, чтобы это пространство жило городской жизнью. Но все наши решения согласуем с мэрией Москвы, чтобы они гармонично вписались, после этого объявим открытый тендер. Будет предквалификационный отбор. Мы хотим видеть в партнерах людей, которые уже что-то сделали в недвижимости. Редевелопмент не даст каких-то ключевых ресурсов. Думаю, это будет 10–15 млрд руб. совокупного дохода в год.

Вторая большая тема — это точки приема железнодорожного почтового трафика, которые у нас есть на вокзалах. Только между Москвой и Владивостоком у нас ходит 16 поездных формирований (восемь пар поездов, которые ходят каждый день туда-обратно). Понятно, что обрабатывать письма и посылки в центре Москвы, а потом вывозить в часы пик — довольно непростая история. Поэтому думаем, что делать с этой недвижимостью. В основном она расположена на площади трех вокзалов, а также в районе Павелецкого вокзала. Моя мечта — дать национальному логистическому и почтовому оператору хорошую штаб-квартиру в достойной локации.

— Вы хотите переделать эти здания под штаб-квартиру?

— Пока нет решения. Это не центральная тема. Но мы будем думать, как правильно использовать имеющиеся ресурсы.

В регионах большие заделы, в центрах городов находятся гигантские почтамты. Тоже не будем из периметра «Почты» выпускать, но как их использовать — это большой вопрос, его надо переосмысливать. Это потрясающие здания XIX—XX веков. Раньше сотрудники «Почты» вручную сортировали письма, ставили на них штемпели, были столы, стулья, лампы — все это в центре городов. Теперь это роботизированные сортировочные линии, которые находятся в бизнес-парках, рядом классическая логистика, складская, фулфилмент и т.д., а в центре города стоит красивый памятник.

— Будете делать какую-то отдельную концепцию?

— Отдельно для каждого города. Начнем с Москвы и Санкт-Петербурга. Думаю, в Москве тендер состоится уже в следующем году, мы в довольно глубоких проработках.

— В прошлом году была принята десятилетняя стратегия компании. С учетом того, что документ разработали до вас, будете что-то кардинально менять, корректировать?

— Конечно, цифровая повестка заставит нас все переосмыслить и насытить документ цифровыми продуктами: это финтех, логистика, развитие розницы и маркетплейса. 2020 год — первый год реализации стратегии, по его итогам изменится база, COVID изменит потребительское поведение. Все это должно найти отражение в новой стратегии.

— Вы уже анализировали пул партнеров «Почты», будете ли отказываться от каких-то проектов?

— Сетевые партнерства — интересная вещь. У нас нет привилегированных партнеров, исключительно экономические мотивы. Мы приходим с предложением к различным игрокам, вот мы тебе здесь комплиментарны, несмотря на то, что конкурируем в каких-то сегментах, можем сотрудничать в других. Например, предлагаем использовать наш фулфилмент или «первую милю». Если устраивают SLA (service level agreement — соглашение об уровне услуг, в котором в том числе описывается максимально допустимое время простоя, сроки устранения нарушений и т.д. — РБК) и цена, мы договариваемся. С кем-то более близкие отношения, с кем-то менее. Mail.ru Group владеет долей в AliExpress Russia, и у нас очень плотный производственный диалог с Дмитрием Сергеевым (вместе с Лю Вэем является главой AliExpress Russia. — РБК), по разным вопросам общаемся с Борисом [Добродеевым, главой Mail.ru Group], и с их акционерами, у нас много совместных проектов с компанией «Яндекс», очень хорошие отношения.

— Будете создавать свой маркетлейс самостоятельно или в партнерстве с существующими игроками?

— Это предмет больших дискуссий в компании. Структура рынка маркетплейсов довольно понятна. Статистика открыта, лидеры известны. Все они наши партнеры, ни один из них не в состоянии без нашей трубы продвинуть что бы то ни было кому бы то ни было. В «логистической трубе» мы партнер почти со всеми, в «последней миле» — конкурент.

— Ваш маркетплейс будет сопоставим с такими гигантами, как AliExpress, Wildberries, или это будет нишевый игрок, наподобие уже имеющегося у «Почты» kupijapan.ru?

— Пока могу сказать, что это в любом случае будет решение, которое позволит нашим клиентам не только заказывать логистическую услугу, но и выбирать, покупать товар из широкого ассортимента в приложении, которое также обеспечит для продавцов все то, что сейчас обеспечивает маркетплейс, — возможность обучения, размещения товаров, биллинг, маркетинговое продвижение, интеллектуальные инструменты для управления своей товарной позицией и пр. Если мы этого не сделаем, то «Почта» неизбежно останется нишевым логистическим игроком только в тех сегментах, где крупные рыночные операторы позволят ей существовать в виде сервисного приложения к ним. В тех областях, где они не захотят или не смогут работать сами. Но при такой схеме мы не сможем выполнить те задачи, о которых говорили в первой части беседы, у нас просто не будет ресурсов.

— Многие предпочитают покупать товары у зарубежных поставщиков. Звучали разные предложения о том, как снизить порог беспошлинной торговли (сейчас пошлиной не облагается посылка, если стоимость товаров в ней не превышает €200, а вес — 31 кг. — РБК). Было предложение снизить эту сумму, облагать пошлиной любые зарубежные покупки. Какой вариант вы считаете оптимальным?

— С точки зрения государства и общественных ценностей стратегия, чтобы беспошлинная трансграничная торговля сокращалась, правильная, но она должна реализовываться осторожно, чтобы не наплодить на соседних территориях у наших партнеров по Евразийскому экономическому союзу (ЕАЭС) серую зону. Если это будет решение не ЕАЭС, то предприниматели на соседних территориях мгновенно воспользуются этой ситуацией. Мы будем иметь ту же картину, просто доход уйдет за пределы России. Наверное, надо подумать и о социальных последствиях. Для каких слоев населения это потребление чувствительно? Тут я скорее говорю как государственный человек в прошлом. Все-таки в условиях фронтального падения доходов населения в силу причин, связанных с пандемией, и сложного возврата на прежнюю траекторию роста доходов надо подумать, не ударим ли мы больно по потребителю.

В то же время у нас есть ответ на это: создание бондовых складов позволит нам получать зарубежный товар как почтовому оператору, оплачивать, растамаживать, а дальше продавать его потребителю.

— Параллельно вы сотрудничаете с крупными маркетплейсами, позволяя им вводить оплату пошлины при превышении порога сразу на сайте.

— Да, это есть на AliExpress, по той же схеме работаем с Joom, Notino, iHerb, ASOS, еще несколькими крупными игроками. 75% импортного трафика проводим с оплатой пошлины на сайте. Для этого нужно соглашение о том, чтобы мы стали уполномоченным оператором. Но не все торговые площадки на это согласны.

— В правительстве вы курировали тему цифровизации, которая оказалась главной в период пандемии. Как вы можете оценить способность страны, государственных, частных компаний перейти в цифру, выйти в онлайн?

— Мы продемонстрировали уровень готовности перейти на цифру значительно выше среднего и оказались значительно менее консервативны, чем многие страны. Я не знаю, как это померить, это мои ощущения. Не скажу, что прямо идеал, — есть действительно зрелые системы, как Южная Корея, но, учитывая наш масштаб, не прорывной инновационный бэкграунд, прямо скажем: мы отработали просто очень хорошо. Люди быстро адаптировались, и многим понравилось. Мне понравилось жить с ноутбуком на коленях и в шортах.

— Сейчас в связи с кризисом будет пересматриваться бюджет нацпрограмм, в том числе «Цифровой экономики». По вашему мнению, как это отразится на самой программе, на том, как будут реализованы или не реализованы цели? Чем можно пожертвовать в первую очередь?

— Мне кажется, ядро все равно правительство сохранит, и у нынешнего состава Минкомсвязи правильный и большой акцент на госуслуги и госсервисы. Не будет оголтелой гонки за освоением бюджетных средств. Это правильно, процент освоения должен выливаться в качественные мероприятия, а не просто в цифры: вот мы раздали, потратили, сдали по актам выполненных работ и забыли. Умощнение инфраструктуры электронного правительства никуда не денется. Там нужно на порядок больше денег вкладывать. Развитие инфраструктуры? Да, конечно. В образовательную повестку будут больше инвестироваться сейчас, будет больше инвестиций в какие-то цифровые решения. Тем более что у Михаила Мишустина такой огромный личный опыт и прекрасное чувство цифровой темы вообще.

— Но есть проекты, которые затормозились после вашего ухода. Например, переход с бумажного на электронный паспорт гражданина России. Насколько понимаем, сейчас рассматривается концепция выпуска паспорта не в виде пластиковой карты с чипом, как предлагали вы, а без какого-либо физического носителя, только в виде мобильного приложения. Как относитесь к такой идее?

— Надо подумать, потому что это вопрос инфраструктуры. Не везде смартфон может заменить чтение с пластиковой карты. Когда мы прорабатывали проект, коллеги, которые занимались безопасностью, требовали чип. Отсюда идея про несколько этапов. Мы хотели попробовать жить без пластика первым этапом, запустить пилотное использование мобильного приложение вместо паспорта в Москве, а пластиковые карты начать выпускать на втором этапе. Чтобы люди могли, предъявив приложение, получить посылку, какие-то госуслуги, купить сигареты или алкоголь. Идея заключалась в том, что, возможно, увидев итоги пилота, руководство сказало бы: «Зачем нам пластик? Давайте уже сломаем этих охранителей». Мне очень нравится, импонирует то, что сейчас во многих вопросах коллеги настроены действовать более решительно.

Шесть фактов о Максиме Акимове

1 марта 1970 года — родился в городе Малоярославце Калужской области.

1994 год — окончил Калужский государственный педагогический университет им. К.Э.Циолковского (по специальности «История и социально-политические дисциплины»). В 2003-м прошел профессиональную переподготовку в Московском международном институте эконометрики, информатики, финансов и права. Кандидат исторических наук.

С 1996 по 2012 год — занимается госслужбой в Калужской области. В этот период занимал, в частности, посты председателя региональной комиссии по рынку ценных бумаг в администрации губернатора, заместителя директора департамента экономики и промышленности области, первого заместителя председателя Комитета государственного имущества, министра экономического развития, мэра и замгубернатора.

С 2012 по 2018 год — переходит на работу в аппарат правительства, где становится сначала заместителем, а затем первым заместителем руководителя аппарата.

С 2018 по 2020 год — заместитель председателя правительства.

С февраля 2020 года — генеральный директор, председатель правления АО «Почта России».

РБК